От хорошего к лучшему (опыт реструктуризации). Отечественный опыт реструктуризации бизнеса Опыт реструктуризации
2. Виды реструктуризации
Поскольку деятельность любой коммерческой организации ориентирована на достижение оптимального соотношения между прибыльностью и стабильностью, главной целью реструктуризации является обеспечение необходимых условий для достижения такого баланса. Структурным изменениям в данном случае подвергается какая-либо функция или совокупность функций организации в зависимости от выбора объекта реструктуризации. Итак, функциональная реструктуризация – это осуществление определенных структурных преобразований внутри организации, зависящих от выбора объекта реструктурирования и направленных на достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности организации и стабильностью ее положения. Виды функциональной реструктуризации определяются исходя из функций организации. В экономике принято выделять три основные функции – производственную , рыночную и финансовую . Целесообразно ввести также социальную и экологическую.
Таким образом, можно назвать следующие виды функциональной реструктуризации:
производственная (объект – конечный продукт производства, технология производства);
рыночная (объект – система поставки и сбыта);
финансовая (объект – денежные потоки внутри организации);
социальная (объект – трудовые ресурсы);
экологическая (объект – взаимодействие с окружающей средой)
Именно эти пять функций формируют саму систему “организация” и являются системообразующими для нее. Однако в реструктуризации нуждаются не только сами элементы системы, но и внутрисистемные отношения – управление организацией, стратегия ее развития, взаимодействие между различными элементами и т.д. Поэтому возникает необходимость введения еще одного вида функциональной реструктуризации – внутрисистемной.
Технологическая реструктуризация . Основной принцип данного вида производственной реструктуризации – интеграция различных предприятий внутри одного производственного комплекса в единую структуру в целях создания непрерывной технологической цепочки для производства и реализации какого-либо вида продукции. При этом, как правило, удается снизить себестоимость производимой продукции (в том числе потребляемой на разных стадиях технологического процесса), ускорить ее реализацию, варьировать по мере необходимости ее качеством и техническими характеристиками, а также нормализовать денежный оборот между организациями-звеньями технологической цепочки.
Финансовая реструктуризация.
Поскольку состояние входящих и выходящих денежных потоков на конкретный момент находит свое отражение в балансе, удобно рассматривать данный вид функциональной реструктуризации в разрезе статей баланса организации. Поэтому финансовая реструктуризация в свою очередь подразделяется на реструктуризацию активов и реструктуризацию пассивов.
Реструктуризация активов. К ней относится реструктуризация внеоборотных активов и дебиторской задолженности.
Реструктуризация внеоборотных активов заключается, как правило, в максимальном сокращении доли недоходных или малодоходных активов в их совокупной структуре. Этот принцип можно образно назвать “технологией управления воздушным шаром” – в целях благополучного выхода организации из кризиса она сбрасывает “балласт”.
Реструктуризация пассивов. К ней относится реструктуризация собственного капитала и кредиторской задолженности.
Реструктуризация собственного капитала ставит целью изменение структуры собственников организации. Фактически речь идет либо о смене собственников организации (как номинальных, так и реальных), либо об усилении позиций определенных сторон за счет других.
Реструктуризация кредиторской задолженности проводится, как правило, двумя способами: пролонгация (замораживание) части либо всего объема задолженности и реформирование (“реинкарнация”) организации.
Реформирование, а точнее “реинкарнация” организаций – типичный для области, хотя и не совсем корректный способ проведения финансовой реструктуризации. Суть его заключается в создании на базе предприятий-должников новых организаций, куда по заключенным договорам переводятся все “здоровые” активы (имущество, оборудование, персонал) инициатора реструктуризации в обмен на только что выпущенные акции новых структур. В результате первоначальное предприятие, обладающее теми же активами, но не обремененное обязательствами, продолжает благополучно существовать, хотя уже под новым именем (именами). “Старое” же предприятие, не имеющее никаких активов, является формальным ответчиком по обязательствам (разумеется, безнадежным).
Социальная и экологическая реструктуризация.
Эти два вида функциональной реструктуризации получили наименьшее распространение в нашей стране. Причина, скорее всего, в том, что их реализация имеет основной целью стабилизацию (как внутреннюю, так и внешнюю) организации, а потому рассчитывать на увеличение объемов прибыли в краткосрочном периоде не приходится. Поскольку подавляющее большинство организаций озабочено решением текущих финансовых вопросов при полном игнорировании проблем стратегического развития, социальный и экологический факторы сегодня практически не рассматриваются.
3. Принципы и критерии эффективности реструктуризации
реструктуризация антикризисный управление
Реструктуризация предприятия - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов организации. Ее цели:
Обеспечить стабильное и эффективное функционирование;
Увеличить объем поступлений в бюджеты субъектов Российской Федерации и городов;
Оздоровить обстановку за счет увеличения рабочих мест и регулярно выплачиваемой заработной платы.
При реструктуризации должны быть соблюдены следующие требования:
1)сохранение сформировавшегося научного, технического, производственного и кадрового потенциала;
2)согласование интересов всех сторон, целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества;
3)решение проблем погашения задолженности перед кредиторами;
4)увеличение реальных поступлений в бюджет;
5)минимально возможное сокращение и создание новых рабочих мест;
6)защита прав акционеров.
Реструктуризация, являясь составляющей частью стратегии, представляет собой лишь один из инструментов достижения долгосрочных целей предприятия. Далее должны быть задействованы механизмы использования имеющихся у предприятия преимуществ.
Эффективность реструктуризации в значительной мере зависит от принципов ее осуществления - это основное правило, в соответствии с которым осуществляются изменения на предприятии, достигается успех.
Принцип системности - это поиск и определение связей, целостности, сопоставление свойств, нахождение границ внутренней и внешней среды. Данный принцип позволяет концентрировать внимание на главном, оценивать связи, разграничивать их на внешние и внутренние, понимать свойство как проявление целого в одном случае и как проявление отдельного - в другом.
Принцип последовательности требует проведения исследования по определенной, заранее разработанной технологии. В использовании этого принципа большое значение имеет ответ на вопрос, с чего начать и как двигаться к результату. При этом каждый предыдущий этап становится исходной базой для последующего.
Принцип целенаправленности означает, что любое преобразование должно иметь вполне определенную цель, которая определяет выбор решений и последовательность их разработки, интегрирует деятельность в самых сложных ее вариантах. К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять предполагаемый результат, коренные изменения, которые произойдут в деятельности компании. Реструктуризация компании - долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных, Целенаправленных усилий. Важно, чтобы разрешение временных кризисных ситуаций не сводило на нет долгосрочные стратегические действия, а служило бы их поддержкой.
Принцип корпоративности , которая в организации или фирме может проявляться в различной степени, - это понимание и принятие всеми работниками целей реструктуризации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.
Принцип оперативности и гибкости . При реструктуризации часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации к меняющимся условиям. Инерционность в этом случае может играть отрицательную роль.
Принцип концептуальности . Реструктуризация должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (цели, этапы, фазы, функции) для различных по экономическому содержанию процессов управления.
Принцип прозрачности . Любой работник организации должен знать и понимать сущность и значение тех мероприятий, которые проводятся при реструктуризации. Целевая ориентация на сбалансированность, гармонию интересов фирмы, потребителей и общества в результате эффективного управления приводит к оптимальным решениям. Важно не испортить то хорошее, что было в организации.
Принцип инновационности или постоянного улучшения - это постоянный поиск и инициирование перспективных изменений потребностей, использование новых форм коммуникации (например, через Интернет), стремление быть первым. Все, что предприятие делает во внутренней и внешней среде, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: товары и услуги, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, подготовка и обучение кадров, использование информации.
Принцип мониторинга или эффективного контроля . Контроль - это обратная связь, позволяющая корректировать все действия, находить и оценивать новые решения. Реструктуризация предусматривает сокращение затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, но требует наличия четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства), без которого невозможна успешная реструктуризация. Показатели контроля необходимы на каждом этапе реструктуризации.
Принцип стабилизации и управляемости . Изменения, которые происходят при реструктуризации, не должны проводиться стихийно. Долгая реструктуризация ведет к застою, поэтому при ее проведении необходимо соблюдать ограниченность во времени. Главной задачей здесь является возможность проведения успешных изменений, которые заключаются в использовании собственных достижений и превращении их в фундамент последующей деятельности.
Эффективность проведения реструктуризации связана с определением ее критериев.
Специалисты Российского центра приватизации выделяют два типа критериев:
«жесткие», которые поддаются количественному измерению;
«эластичные», которые не могут быть измерены количественно.
«Жесткие» критерии эффективности реструктуризации - это
привлечение внешних инвестиций; создание совместных предприятий; установление стратегического партнерства; повышение объемов реализации; увеличение объемов экспорта; снижение издержек производства. Согласно данным критериям компания должна реализовывать рекомендованные инвестором изменения таким образом, чтобы они привели к позитивным результатам, которые могут быть измерены и подтверждены документально (например, расширение рынков сбыта, явившееся результатом осуществления рекомендованных изменений).
«Эластичные» критерии эффективности реструктуризации - это число руководителей верхнего и среднего звена, охваченных программами помощи; степень участия российских консультантов в реализации проектов технической помощи; количество регионов, занятых осуществлением программ реструктуризации; число слушателей тематических семинаров по изучению позитивного опыта; количество распространенных учебных пособий, книг и материалов. «Эластичные» критерии учитывают позитивные результаты реструктуризации, которые не поддаются прямому измерению, но могут быть отнесены к долгосрочным инвестициям в «человеческий капитал».
Поскольку у большинства руководителей российских предприятий не хватает разнообразных управленческих и профессиональных навыков, необходимых для работы в рыночных условиях, то важным элементом эффективного проведения системных реформ становится ознакомление управляющих с возможными путями решения проблем.
4. Роль реструктуризации в антикризисном управлении
Реструктуризация на уровне предприятия может быть представлена по трем направлениям:
*вхождение на рынок новых фирм или их относительный рост;
*реструктуризация и реорганизация действующих фирм;
*выход с рынка фирм, терпящих банкротство, или свертывание неэффективных фирм.
Антикризисная реструктуризация направлена не только на предупреждение банкротства (оздоровление), но и на минимизацию его отрицательных последствий (передача имущества более эффективным собственникам без ликвидации рабочих мест).
Массовое банкротство предприятий в современных российских условиях неосуществимо, поскольку многие из них являются градообразующими или особо значимыми (там работает значительная часть жителей населенного пункта, выпускается необходимая для него или стратегически важная продукция). Поэтому внешнему управляющему чаще всего приходится заниматься не ликвидацией, а оздоровлением фирмы, искать пути мирового соглашения с кредиторами. При этом особенно важна стратегия, выбор приоритетного направления деятельности компании.
Многие российские фирмы плохо представляют, что нужно делать для реализации своих стратегических целей, какие потребуются ресурсы, почему организация движется именно в данном направлении. Между тем стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру, которая возникает в результате расщепления общей стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные задачи. Для этого нужно иметь структурированное информационное поле, в котором руководитель мог бы легко ориентироваться и принимать решения.
Опыт консалтинга в данной области показывает, что наиболее успешными изменениями являются те, которые начинаются в критической ситуации, т.е. чем больше реальная опасность кризиса или банкротства, тем больше вероятность успеха, поскольку в последнем случае стимулируются инициатива и активная инновационная деятельность, создание совершенно новых и более эффективных механизмов управления. В зависимости от стадии эволюции предприятие может быть:
1)кризисным;
2)стабильным;
3)активным;
4)процветающим.
Для большинства предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся в приведении организационной и производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствие с объемом продукции, на который имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами. Это значит, что надо осуществить изменения в организационной и производственной структуре, активах, задолженности, составе персонала и т.д., что обеспечит как минимум выход на безубыточный режим работы. Разумеется, это должно быть не разовым мероприятием или очередной кампанией, а представлять перманентный процесс.
В антикризисном управлении реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях:
Предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. В современной российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных и приватизированных предприятий;
Текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности неблагоприятны.
Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния от запланированного (снижение показателей продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). В этом случае реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера;
Текущее положение предприятия благополучно. Задача предприятия - ускоренное наращивание отрыва от ближайших конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ. Причем в случае ранней идентификации кризисной ситуации предоставляется большая свобода маневра и более широкий выбор антикризисных процедур, в том числе методов и средств реструктуризации.
Весь спектр возможных средств в ходе реструктуризационных преобразований можно представить в виде комплекса мероприятий оперативного и долгосрочного (стратегического) характера.
В рамках общей концепции путем реализации оперативных мероприятий должна быть решена проблема ликвидности (сокращение дебиторской задолженности, уменьшение запасов, сокращение инвестиций, продажа ненужного имущества), а также задача улучшения результатов деятельности (за счет сокращения затрат на персонал, материальных затрат, прочих затрат, в том числе за счет улучшения качества и снижения потерь от брака; стимулирования продаж; повышения оборота в короткие сроки).
На более отдаленную перспективу предприятию следует осуществить глубокие, обусловленные рынком внутренние стратегические преобразования. Предприятие только в том случае может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения условий рынка и конкуренции будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.
Однако большинство отечественных предприятий, как правило, упускает наиболее благоприятное время для осуществления структурных преобразований, многие предприятия имеют признаки банкротства, а у значительной части основные реструктуризационные мероприятия разрабатываются уже в рамках арбитражных процедур. На данной стадии предприятие не является полностью самостоятельным хозяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов и внешним управляющим. В подобных условиях основной вопрос - выяснение возможности или невозможности восстановления дееспособности предприятия, поиск путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета и кредиторов.
Таким образом, механизм банкротства должен рассматриваться не столько как средство по ликвидации неплатежеспособного пред приятия, а прежде всего как возможность в рамках арбитражного процесса, в том числе за счет реструктуризации предприятия, обеспечить создание новых или сохранение старых, но реформированных бизнес-единиц, способных вписаться в рыночный процесс и нормально функционировать в его рамках.
Заключение
Многим из российских предприятий, если они собираются работать по правилам рынка и стремиться к успеху в новых условиях, необходимо выработать новые навыки. В компаниях, где одни и те же люди вынуждены одновременно заниматься работой по различным направлениям, делать это очень трудно. Руководству компаний рано или поздно придется принять решение о реструктурировании компании, разделении ее на более мелкие единицы, которые будут иметь возможность сосредоточить усилия на одном виде или одной группе продукции и формировании умений и навыков, необходимых для достижения успеха именно в этой области.
Прежде чем компания приступит к процессу реструктурирования, ее руководство должно иметь четкий план предстоящего процесса, понять, чего он потребует и какими будут затраты, и представить, каким должен быть результат.
Процесс реструктурирования начинается с четкого формулирования общей стратегической цели и разработки реалистической стратегии для каждого вида ее деятельности и соответствующего подразделения. Учитывая условия на будущих рынках и специфику будущих конкурентов, что необходимо для того, чтобы каждое предприятие оказалось прибыльным? Выполнимы ли эти требования? Какие ключевые изменения необходимо произвести? К организационной разработке можно приступить тогда, когда есть ответы на эти вопросы.
В основе разработки организационной структуры должна лежать стратегия, разработанная отдельно для каждого вида деятельности. Поддерживать стратегию и обеспечивать ее осуществление должна соответствующая структура. Чтобы подразделения могли успешно работать, своевременное поступление информации должно обеспечиваться логичными и ясными системами. Подбор сотрудников должен осуществляться на основе как их умений и навыков, так и готовности брать на себя ответственность и решать незнакомы задачи. Успешно работающие предприятия набирают таких сотрудников, которые могут обеспечить эффективную поддержку выбранной стратегии. Предприятию, строящему стратегические планы, полагаясь на традиционно слабое руководство, выжить не суждено.
Процесс реструктурирования нацелен не на решение отдельных простых хозяйственных задач, а на решение сложных, комплексных проблем, осуществление укрупненных операций. Цель реструктуризации – в том, чтобы устранить, в частности, те административно – бюрократические операции и звенья, ликвидация которых не отразится негативно на уровне управления. Но для этого, естественно, нужно очень взвешенно, по- иному перепланировать, перестроить всю управленческую надстройку.
Много неэффективных, не приносящих реальной пользы операций имеется и в производстве, и в снабжении, и в научно – конструкторских, проектных работах, и во всех остальных составляющих бизнеса. Курс на такое его реформирование, когда создаются условия для производительной, созидательной работы для каждого сотрудника, каждого подразделения за счет устранения работ и звеньев, ничего не дающих в общую копилку, является на сегодня наиболее эффективным. Очень важно, чтобы процесс реструктурирования был, в конечном итоге, направлен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т. е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.
Список использованной литературы
Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие для специалистов и предпринимателей. - М.: Высшая школа, - 2000.
Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией. Москва, "ИНФРА. М", 1999 г.
Ефимова О.А. Финансовый анализ - М. Финансы 2003 г.
Оценка стоимости предприятия (бизнеса) / В.А. Щербаков, Н.А. Щербакова. - М. : Омега-Л, 2006.
Углевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. – М.: Экзамен, 2003.
Мария Мясникова - Центр управленческого консультирования "Решение", г. Санкт-Петербург
В последнее время многим компаниям все чаще и чаще приходится задумываться о том, каким образом им придется работать на рынке в будущем. Ведь приходиться учитывать увеличивающееся число крупных иностранных предприятий, которые приходят на российский рынок с их мощными финансовыми, интеллектуальными и технологическими ресурсами. Это, безусловно, повлечет за собой изменение в расстановке сил. И чтобы выжить российскому производителю товаров и услуг придется конкурировать с мировыми именами, а для этого важно быть хорошо подготовленными к достойной борьбе. Конечно, любая компания знает, как именно ей лучше подходить к мобилизации своих сил в сложившихся условиях: кто-то делает акцент на повышении производительности труда, кто-то продает свой бизнес более крупному партнеру. Иные пытаются воздействовать на все показатели предприятия в целом, осуществляя его коренную реструктуризацию. Именно так и поступила известная на российском отраслевом рынке компания "Международные полиграфические системы "ИПРИС".
"У нас был очень четкий алгоритм действий, - говорит директор по организационному развитию и персоналу компании ИПРИС Мищенко Александр. - Сначала у нас появились целевые стратегические показатели, для достижения которых были преобразованы основные бизнес - процессы компании. Отправной точкой любого нового внедряемого бизнес - процесса являлось стремление в максимальной степени удовлетворить потребности клиентов: внешних или внутренних".
Реорганизация структуры обозначила важный этап реинжиниринга компании. Два года назад ИПРИС перешел от линейно - функциональной к матрично - девизиональной структуре. Были выделены штабные и линейные подразделения. Линейные - занимаются реализацией товаров и услуг компании на рынке в различных регионах страны. Штабные - базируются в Петербурге, и ответственны за вопросы управления и обеспечение деятельности линейных подразделений, в том числе, посредством разработки, внедрения, контроля реализации и совершенствования основных политик, бизнес - процессов, процедур, нормативов, стандартов, регламентов, положений, инструкций и т.д.
"Работа над всем этим обозначается у нас термином "операционная деятельность" (от слова операция), основой которой является описанная совокупность элементарных действий работников в логической последовательности и сопровождающие их потоки информации и документооборота. Специалисты штабных подразделений, помимо обработки и анализа различной информации, преимущественно заняты операционной деятельностью, формализуя оптимальным образом деятельность линейных подразделений. Мы сняли эту функцию с руководства линейными подразделениями, оставив в их компетенции сбор рыночной информации и непосредственную работу с клиентами. Точное соблюдение работниками основных бизнес - процессов обеспечивает гарантируемый результат деятельности линейного подразделения. В итоге, при выполнении плановых показателей, у наших сотрудников появилась возможность зарабатывать заметно больше, чем в среднем на отраслевом рынке. Это позволяет нам привлекать специалистов достаточно высокого уровня".
В целом реорганизация вывела отношения с персоналом компании на новый уровень развития. Создание оптимально сбалансированной структуры линейных подразделений привело к созданию нового штатного расписания и новой системы стимулирования работников.
"Нам теперь абсолютно понятно, какие требования предъявлять к людям, которые задействованы в основных бизнес - процессах. Поэтому мы достаточно легко вышли на описание параметров и качеств сотрудников, предъявляемых на каждом этапе рабочего процесса и спецификацию личностей, находящихся на той или иной должности. Это повлекло за собой создание точно сформулированных должностных инструкций и иных документов, регламентирующих деятельность сотрудников. Теперь каждый получает четкие рабочие и технологические инструкции в точном соответствии с реализуемыми бизнес - процессами. Кроме этого, создана и проводится система обучения для адаптации сотрудников компании к обновленным стандартам и требованиям.
У нас уже создан целый ряд документов, которые сопровождают основные бизнес - процессы. Например, определение потребности в персонале, поиск, привлечение, отбор, прием на работу новых сотрудников и их интеграция в компанию теперь ведутся по внутрифирменным стандартам. Также у нас появилась возможность провести объективную оценку и аттестацию персонала, наметить индивидуальные планы развития, карьерного роста, обучения и т.д.".
Еще одной чертой проводимой реструктуризации стало формулирование новых требований к внутренним документам компании. Идеальный документ должен быть простым, доступным в изложении и максимально понятным для исполнителя. Если абсолютно любому человеку "с улицы" дать прочитать этот документ, и попросить пересказать своими словами, то пересказ должен точно соответствовать замыслу разработчика. А это, как известно, не так уж просто сделать в отношении профессиональной документации.
Реинжиниринг бизнес - процессов обусловил усовершенствование логистической модели компании. Была разработана оптимальная схема управления товарными ресурсами с целью достижения больших оборотов на гораздо меньших товарных запасах. Таким образом, были высвобождены значительные оборотные средства, ранее "омертвленные" в складских запасах. Это позволило наполнить новую систему материального стимулирования работников финансами.
Проводимые в ИПРИС преобразования потребовали радикальной смены корпоративной информационной системы. Новая "КИС" (корпоративная информационная система) позволила выполнить комплексную автоматизацию деятельности компании, а также осуществить информационное обеспечение принятия управленческих решений. В итоге, управление компанией существенно облегчено. Раньше руководство довольствовалось отчетами, которые постфактум предоставляли директора линейных подразделений. Достоверность этих отчетов подчас подвергалась руководством сомнению, но иного источника информации из подразделений у нас тогда не было". Теперь получение любых отчетов в любом разрезе возможно в режиме реального времени непосредственно в Петербурге. Деятельность каждого сотрудника от директора линейного подразделения до торгового представителя теперь подконтрольна и головному офису, и им самим. Всегда можно просмотреть и проанализировать любую сделку в различных регионах России. "Получаемая объективная информация открыла новые возможности для анализа и оценки бизнеса, что позволяет оперативно принимать точные управленческие решения. Если пользоваться военной терминологией, то раньше мы использовали тактику "коврового бомбометания", сыпали много бомб на территорию, не зная достоверно, где находится цель - тем самым, нерационально использовали ограниченные ресурсы для достижения результатов. А сейчас мы используем в управленческой практике "точечные воздействия". Теперь нам абсолютно понятно, что нужно осуществить для улучшения деятельности и предприятия, и конкретного подразделения, и данного сотрудника, настолько все наглядно. Кроме того, теперь торговые представители имеют возможность рассчитать в КИС свою заработную плату на любой день и предпринять усилия для ее увеличения, например, позаботившись об уменьшении дебиторской задолженности клиентов закрепленных сегментов.
Подобные нововведения дали дополнительное преимущество для ИПРИС в маркетинговой деятельности. Раньше российский полиграфический рынок оценивался преимущественно методом экстраполяции, на основании точной информации лишь об относительно небольшом количестве клиентов. Теперь у ИПРИС появилась возможность иметь достоверную маркетинговую информацию на основании полного описания каждого действующего лица целевого рынка.
Одним из закономерных результатов начавшейся реорганизации стало увеличение объема продаж в Северо-Западном филиале компании более, чем на 70% в течение трех месяцев. Уменьшилась численность компании, снизились издержки, увеличились оборачиваемость, прибыль, капитализация, производительность труда работников.
Реорганизация компании стала для всех сотрудников тестом на профессионализм и лояльность. Не все смогли принять для себя необходимость перемен. За последние два года компания рассталась с некоторыми руководителями и специалистами, в том числе, с рядом ТОП-менеджеров. На их место пришли профессионалы, которые удачно вошли в состав коллектива инноваторов. Теперь они составляют слаженную команду единомышленников.
В ограниченном объеме статьи невозможно рассказать обо всех преобразованиях, осуществляемых в ИПРИС, таких как новые системы планирования, бюджетирования, маркетинга, продаж, обслуживания клиентов, управленческого учета и других. По заявлению Александра Мищенко, ИПРИС стремится стать высокотехнологичной компанией с отлаженными бизнес-процессами, с развитой корпоративной культурой, конкурентоспособной не только на российском, но и на любых других рынках. Это достаточно амбициозные цели. Мы к ним шли достаточно долго. И, просчитав свои возможности, решили, что нам это по силам. Для того, чтобы достичь поставленных целей, еще предстоит большая работа, но первые промежуточные результаты свидетельствуют, что мы на правильном пути. Так что главные новости от ИПРИС - еще впереди!".
Что ж, надеемся, что опыт успешной реструктуризации компании ИПРИС вдохновит многих российских руководителей воздействовать и изменять ситуацию на своих предприятиях, и не бояться ставить высоких целей. Ведь, как известно, мы (как правило) недооцениваем свои силы в долгосрочной перспективе.
ТИМО ХОККАНЕН
консультант Всемирного банка при Российском
центре приватизации
Одной из целей пилотной стадии было
тестирование различных схем поддержки
реорганизации российских предприятий путем
финансирования консультационных услуг
Поскольку для серьезной реструктуризации
обычно требуется несколько лет, то строгие
обязательства руководства организаций,
осуществляющих преобразования, становятся
условием успеха
Проект содействия реструктурированию предприятий (ПСРП) был разработан Международным банком реконструкции и развития (Всемирным банком) совместно с Министерством экономики РФ и Министерством финансов РФ, а также при участии Общественно-государственного фонда “Российский центр приватизации” (РЦП). Срок его реализации – 4 года; финансирование осуществляется из средств займа Всемирного банка (в сумме 85 млн долл.), предоставляемого Правительству РФ. Проект направлен на прямую поддержку реструктуризации 1 примерно 250 средних и крупных приватизированных российских предприятий. Они смогут использовать данные заемные средства на приобретение профессиональных консультационных услуг по реорганизации. Головной организацией по выполнению ПСРП выступает Министерство экономики (также в сотрудничестве с Министерством финансов и Российским центром приватизации).
Основные отличия ПСРП от других программ, обеспечиваемых донорской помощью, можно сформулировать следующим образом:
Поддержка реструктуризации осуществляется путем предоставления предприятиям привлекательных займов для приобретения консультационных услуг российских и зарубежных фирм;
Предприятия должны предоставить банковскую гарантию на 50 % ссуды для покрытия риска потери средств Министерством финансов. Правительство, со своей стороны, ожидает позитивных результатов реструктуризации для экономики в целом;
Кроме того, от предприятий требуется обеспечить собственный вклад в финансирование проектов реструктуризации;
Предприятия могут выбирать консультанта на коммерческой основе без формального тендера соответственно правилам Всемирного банка.
До реализации проекта содействия реструктурированию предприятий Всемирный банк профинансировал его пилотную стадию (лето 1996г. – весна 1998г.). Одной из ее целей было тестирование различных схем поддержки реорганизации российских предприятий путем финансирования консультационных услуг. В частности, пилотные проекты дали возможность РЦП и Всемирному банку опробовать на практике разные подходы к различным предприятиям, нуждающимся в реструктуризации и деятельности консалтинговых компаний.
С фактического начала пилотной стадии (сентябрь 1996 г.) больше 80 предприятий из разных секторов экономики и регионов страны выразили заинтересованность в участии в этой программе. К концу апреля 1998 г. было закончено или продолжалось внедрение 11 проектов, финансирование которых колебалось от 200 до 400 тыс. долл. И хотя количество таких проектов было невелико, но тем не менее практика их продвижения позволила более глубоко понять проблемы реструктуризации российских предприятий.
Пилотная стадия показала, что сама по себе реорганизация является реальной и важной проблемой для руководства и акционеров приватизированных предприятий. В частности выяснилось, что их руководство уже начинает понимать, что для выживания в новой рыночной среде и привлечения финансовых ресурсов необходимо менять традиционный взгляд на деятельность предприятия. Более того, менеджеры и владельцы признали, что не могут больше полагаться на государственную поддержку, а должны, напротив, найти собственную формулу успеха.
Пилотные предприятия
Предприятия, принявшие участие в осуществлении пилотной стадии ПСРП, принадлежат к ранее традиционно сильным отраслям промышленности России: машиностроению – 5, металлургической и сталелитейной – 3, химической – 2 и текстильной – 1. Это, в основном, крупные производственные структуры: только три из них имели численность работающих менее чем 2 000. В целом, на 11 предприятиях было занято примерно 64 тыс. работников, а среднее их количество составляло чуть более 5 800 человек. Общий объем продаж равнялся более 630 млн долл. Все предприятия, исключая горнодобывающие, в начале реструктуризации имели финансовые трудности. Балансовая прибыль была скромной, в среднем – 6,6 %. Загрузка мощностей быстро падала и в среднем равнялась 44 % (в худшем случае использовалось только 10 % мощностей). Ликвидность была меньше 2 (официальная граница неплатежеспособности предприятия), а в некоторых случаях – меньше 1, что указывало на серьезный кризис ликвидности предприятия. Некоторые данные о пилотных объектах представлены в таблице.
Собственность пилотных предприятий по сравнению со средними данными по приватизированному сектору российской промышленности была в общем более сконцентрированной и в большей степени находилась в руках внешних акционеров. На шести объектах им принадлежало больше 50 % акций, причем на каждом предприятии (исключая Уралэлектро) существовал по крайней мере один акционер, который контролировал больше 10 % акций. Анализ состава инициаторов реструктуризации показал, что степень концентрации собственности имела большое влияние на желание начать преобразования.
Пилотные проекты затрагивали различные направления реорганизации, но в большинстве случаев улучшение финансового контроля предприятия, стратегического и бизнес-планирования, а также организационной структуры являлись ключевыми элементами реструктуризации.
Основные достигнутые результаты
По ходу реализации пилотной стадии были достигнуты различные по предприятиям как прямые, так и косвенные результаты. Первичный анализ проведенных работ позволяет сделать следующие обобщения.
Основные прямые результаты пилотных проектов включают в себя:
снижение издержек . Оно было достигнуто путем оптимизации налогов, остановки не приносящих прибыль производственных линий, закрытия неиспользованных активов, ускорения производственного цикла, переработки отходов и уменьшения доли отвергнутых продуктов;
реструктуризацию задолженности. Консультанты разработали новую схему реструктуризации долгов с местной администрацией и главными кредиторами предприятия;
управленческий контроль и учет . Управляющие смогли устанавливать контроль за производственными издержками и финансовыми потоками. Были внедрены новые элементы и подходы управленческого учета;
изменение структуры управления . Управляющие поняли требования внешнего окружения (акционеров, кредиторов, деловых партнеров и т.д.) об открытости информации или поменяли чрезвычайно централизованный стиль руководства на стиль работы в команде;
расчеты в IAS. Предприятия представили свои финансовые положения соответственно международным бухгалтерским стандартам и разработали необходимые бухгалтерские процедуры для постоянной работы с ними.
Отдельные из косвенных результатов были связаны с успешным решением проблемы привлечения внешнего капитала 2 , приобретением новых бизнес-партнеров или акционеров на предприятии и ростом курса акций. Также ожидается, что местные налоговые органы согласятся помочь некоторым пилотным предприятиям реструктурировать их долги по уплате налогов.
Однако из-за ограниченной продолжительности проектов (в среднем 6 мес.) еще рано оценивать окончательный экономический эффект проводимых преобразований. Действительно, ведь предприятия пилотной стадии, кроме “Уралмаша”, пока не смогли ни привлечь инвестиционный капитал, ни освободить внутренние резервы для инвестиций.
Основные проблемы консультационных проектов реструктуризации
Поскольку для серьезной реструктуризации обычно требуется несколько лет, то строгие обязательства руководства организаций, осуществляющих преобразования, становятся условием успеха. К сожалению, для большинства пилотных предприятий несмотря на то, что они должны вернуть кредит, выделенный на выполнение проекта, такие обязательства не ясны. Это привело к задержкам в принятии решений по внедрению, а в одном случае даже к отказу генерального директора от внедрения рекомендаций консультантов.
В двух проектах, в которых главными консультантами выступали западные консалтинговые компании, коммуникационные проблемы между их представителями и руководством предприятий обусловили необходимость дополнительных усилий со стороны консультантов для достижения согласия по целям. Опыт осуществления пилотных проектов показывает, что важным фактором успеха является то: говорит ли предлагаемый менеджер проекта на том же языке, что и менеджеры предприятия (т.е. имеет ли он достаточный уровень знания русского языка, а также опыт консультирования в промышленных отраслях).
Замечу, что некоторые ожидания руководства реструктурируемых предприятий оказались нереалистичными. Например, такие, как:
Консультанты создадут новый финансовый контроль внутри предприятия и изменят методы работы с персоналом;
| Предприятие | Продажи, млн долл. | Персо- нал, чел. |
| Уралмаш (г.Екатеринбург) | 105,3 | 18 000 |
| Ленинградский металлургический
завод (г.Санкт-Петербург) | 46,6 | 8 781 |
| Уралэлектро (г.Оренбург) | 16,0 | 2 899 |
| Товарищество "Тверская мануфактура" | 3,8 | 966 |
| Бератон (г.Пермь) | 33,3 | 2 370 |
| Орловский сталепрокатный завод | 56,5 | 7 212 |
| Стойленский ГОК (г.Белгород) | 112,0 | 7 243 |
| Северский трубный завод (г.Екатеринбург) | 221,8 | 12 028 |
| Владимирский химический завод | 32,6 | 3 124 |
| Машиностроите- льный завод (г.Тула) | 2,6 | 824 |
| Вологодский машиностроительный завод | 3,5 | 460 |
| В среднем | 57,64 | 5 810 |
Бизнес-план, сделанный консультантами, будет реализовываться автоматически без усилий со стороны руководства предприятия.
Существенное влияние на успех преобразований оказывали используемые консалтинговыми компаниями методы работы. Практический подход во взаимодействии консультантов и руководителей предприятий при решении текущих проблем кажется мне более эффективным, чем теоретический, планово-ориентированный. К сожалению, консалтинговые компании нередко привлекали для работы людей (экспатриантов и местных), не имеющих опыта и слабо понимающих менталитет управленцев старого поколения и окружение российских предприятий. Естественно, в таких случаях даже международная репутация данных компаний не может служить гарантией должного уровня услуг.
Условия успешного проведения реструктуризации
Пилотный проект показал, что на успех преобразований влияют следующие главные факторы:
перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предприятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые давали бы достаточное время для достижения определенных финансовых результатов. Если существует риск неразрешимости проблем, то реорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. С другой стороны, если у предприятия нет будущего на рынке, это не означает, что при проведении преобразований нужно концентрировать внимание только на улучшении текущей ситуации без изменений в стратегии;
обязательства руководства. Управленческий состав и главный акционер (если он есть) должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения;
соответствие ожиданий руководства и консультантов . Руководство предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. С другой стороны, консультанты должны быть способны выполнять свои обещания и достигать конкретных результатов;
четко определенные цели и ожидаемые результаты проекта. Предварительный информационный запрос должен детально определить результаты проекта так, чтобы они были измеримы. Если по ходу внедрения проекта одобренные результаты изменялись, то эти изменения должны быть ясно продокументированы и одобрены всеми участниками;
практический подход консультантов. Работа консультантов должна принести осязаемые результаты и, предпочтительно, иметь совместную с менеджментом предприятия основу. Так, в одном из проведенных пилотных проектов консультанты даже проводили переговоры от имени предприятия с поставщиками и кредиторами.
1 Реструктурировать предприятие
означает использовать весь управленческий и
производственный потенциал, необходимый для
создания и прибыльной продажи нужных
потребителям товаров или услуг.
2 В октябре 1997 г. “Уралмаш” с помощью
западных и российских инвестиционных банков
организовал успешную эмиссию своих акций для
западных инвесторов на тендерной основе на сумму
в 36,8 млн долл.
Факультет: менеджмент
Дисциплина: экономика фирмы.
На тему: Реструктуризация бизнеса: опыт и проблемы.
Выполнила:
Студентка магистратуры
Группы- 3 МГТ(м) з
Аксакова Ю.В.
Нижний Новгород
Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.
Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.
Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.
С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.
Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.
Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.
Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.
В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.
На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.
Основной целью реструктуризации бизнеса является создание бизнес-системы, которая, с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам собственников, а с другой - развиваться в соответствии с требованиями окружающей среды. Реструктуризация подразумевает как перестройку бизнеса с целью концентрации на наиболее прибыльных направлениях деятельности, так и реорганизацию системы управления компанией.
Суть реструктуризации заключается в том, чтобы правильно выделить и развить конкурентное преимущество компании, то есть ее способность производить продукт или услугу лучше других и удерживать свою рыночную позицию. Конкурентное преимущество необходимо развивать как во внешнем окружении компании (на рынке), так и внутри нее. Для определения рыночных преимуществ используются классические методы анализа рынка: анализ отрасли, компаний-аналогов, макроэкономических факторов, SWOT-анализ, опросы потребителей и т. д. Например, когда принималось решение о дальнейшем развитии DeltaBank, его конкурентное преимущество было определено как «первый банк, который выдает кредитные карты населению в крупных торговых центрах». Основным принципом реструктуризации внутренней среды компании является обеспечение прозрачности бизнеса. При этом нужно исходить из принципа максимального упрощения существующих процессов и исключения тех функций, которые можно приобретать на стороне без ущерба для дела.
Например: DeltaCapital Management - управляющая компания, ориентированная на финансирование и поддержку вновь создаваемых и устойчиво развивающихся российских компаний - потенциальных лидеров рынка. На сегодняшний день DeltaCapital Management инвестировала порядка 270 млн долл. США в 43 российские компании через Инвестиционный фонд США - Россия, основанный в 1994 году.
Причиной реструктуризации компании стал очень быстрый ее рост: за год одно предприятие трансформировалось в группу из четырех крупных предприятий, которыми нужно было управлять. Главной целью реструктуризации было повышение прозрачности бизнеса и увеличение контроля над ним. Вопросы привлечения более дешевых денег, увеличения маржи за счет новых продуктов, повышения эффективности поставок, по сути, являлись второстепенными.
Этапы реструктуризации
Этап 1. Диагностика бизнеса.
На этом этапе необходимо четко определить основную проблему бизнеса на текущий момент и сформулировать предположения о причинах ее возникновения. Так, низкий оборот может быть следствием плохой организации процессов маркетинга и продаж или подбора кадров, а высокие издержки - результатом неэффективной работы капиталоемких подразделений.
Например: ЗАО «Инмарко» (Новосибирск)
Реструктуризация ЗАО «Инмарко» была обусловлена в первую очередь ростом компании. В 2000 году в группу компаний входили два производственных предприятия в Омске и Новосибирске с различным ассортиментом и маркетинговой политикой. Между предприятиями возникали споры о приоритетности тех или иных задач, очередности финансирования проектов, принципах принятия решений. Кроме того, банки и партнеры высказывали пожелания о повышении прозрачности бизнеса и консолидации активов. Проект реструктуризации начинался с централизации основных управленческих функций: финансов, маркетинга, управления персоналом и контроля производственной деятельности, включая закупку сырья. Центральный управляющий офис был организован в Новосибирске.
В июле 2003 года в состав акционеров компании вошел венчурный фонд Norum, учрежденный ЕБРР. С его появлением начался очередной этап реструктуризации, задачами которого стало повышение уровня корпоративного управления и прозрачности бизнеса, а также создание юридически закрепленной структуры компании.
Для того чтобы сделать работу компании более прозрачной, в 2001 году была внедрена единая модель бюджетирования, учитывающая в консолидированном виде доходы и расходы группы компаний, в том числе бюджеты территориально удаленных служб. Было централизовано управление финансовыми потоками, установлены единое ценообразование и единая маркетинговая политика. Для функционирования финансового управления в 2001-2002 годах все информационные базы компании были объединены.
В 2002 году была проведена работа по трансформации управленческой отчетности в стандарты US GAAP. Уже в 2004 году мы получили первое аудиторское заключение от компании «Эрнст энд Янг», подтверждающее отчетность 2003 года. Также в этот период была успешно внедрена система качества ISO:9001.
Чтобы правильно диагностировать проблемы бизнеса, нужно провести следующие мероприятия: распределить прибыль по продуктам и оценить для каждого из них рентабельность и потенциальный объем рынка. Даже если только один вид бизнеса компании окажется убыточным, его ликвидация позволит повысить стоимость компании на сумму потерь от него; сравнить финансовые показатели компании с отраслевыми аналогами. В качестве таких показателей рассматриваются, как правило, оборот на одного сотрудника, оборот на менеджера по продажам, доля себестоимости в цене продукции.
В ПОМОЩЬ ПРЕПОДАВАТЕЛЮ ВУЗА
А. И. Тимонин, Г. В. Чекмарев ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ И ИХ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ
Для эффективной деятельности субъектов производства образовательных услуг (ОУ) велико значение наличия определенных педагогических условий, рассматриваемых в качестве фактора производства образовательных услуг.
Не ставя задачей определять содержание понятия «педагогические условия», так как на этот счет существует обширная литература, попытаемся выделить экономическую составляющую педагогических условий.
В первую очередь экономической составляющей педагогических условий является материальное положение субъектов производства образовательных услуг. Очевидно, что качество образовательных услуг не может быть обеспечено без соответствующей мотивации.
Другой экономической составляющей является ресурсное (читай: информационное) обеспе-
чение производства образовательных услуг. В данном контексте отметим, что традиционное информационное обеспечение на основе имеющихся в библиотеках вузов фондов не позволяет осуществлять формирование качества образовательного потенциала вузов, и, одновременно, качества человеческого капитала (в значении капитала как источника дохода).
Еще одной экономической составляющей педагогических условий является, по нашему мнению, институциональное обеспечение (!) академических свобод в организации процесса производства образовательных услуг.
Общество начинает понимать значимость данного тезиса. На Парламентских слушаниях (октябрь 2008 г.) по вопросам поправок к Закону «Об образовании» в части определения статуса Федеральных Университетов обсуждались положения о возможности работы вузов с таким статусом вне государственных образовательных стандартов. Тем самым (хотя и не явно) признается негативная роль (о чем можно и нужно вести отдельный разговор) ГОС ВПО.
ПРОДОЛЖЕНИЕ СЛЕДУЕТ
О. С. Коваленко
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ И МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТ ЕЕ РЕГУЛИРОВАНИЯ
Реструктуризация народного хозяйства призвана не только формировать большую открытость и гибкость экономической системы, повышать ее конкурентоспособность, но сохранять ее целостность и сбалансированность.
Оценка возможностей использования в России зарубежного опыта проведения реструктуризации - сложный вопрос. Этот опыт получен в
принципиально иных экономических условиях, чем те, которые имеют место в России. Условия различаются и по масштабам, и по глубине проводимой реструктуризации: различий - много, общего -меньше. Об этом свидетельствует также фактический провал в 90-е гг. международной технической помощи по реформированию российской экономики. В нашей стране решаются задачи, которые в
© А. И. Тимонин, Г. В. Чекмарев, 2008 © О. С. Коваленко, 2008
подобных условиях и в форсированном темпе не решала ни одна страна в мировой экономической истории. В промышленно развитых странах реструктуризация в течение двух последних десятилетий превратилась в образ жизнедеятельности компаний, в перманентный процесс, без которого невозможно удержаться на рынке. «Реструктуризация - это процесс без конца, который надо проводить, не отставая от изменений внешней среды, не боясь перемен и боли» - так ее определили эксперты компании Nomura Research Institute.
Несмотря на различия в реструктуризации в зарубежных государствах и сегодняшней России, экономические технологии и логика осуществления этого процесса в других странах представляют теоретический и практический интерес. Опыт зарубежных стран обширен, поэтому он является объектом постоянного изучения российскими аналитиками, а также экспертами-практиками для возможного использования в отечественной экономике. Кроме того, в России действуют значительное число западных консалтинговых фирм, среди которых практически все самые крупные и успешные компании, входящие в «большую шестерку». Эти компании адаптируют зарубежный опыт и применяют его в своих российских проектах. Сегодня не существует «железного занавеса» на пути движения экономических технологий. С нашей точки зрения, за последние десять лет в инструментарии, используемом в проектах не появилось ничего нового. Поэтому в этой части исследования анализируются не отдельные инструменты, а целостные блоки и принципиальные общемировые подходы к реструктуризации и некоторых национальных хозяйств. Именно в этой части общемирового реструктуризационного процесса содержатся некоторые недостаточно исследованные проблемы. Для России наибольший интерес может представлять опыт, прежде всего, тех стран, которые по масштабам экономики и решения реструктуризационных задач, геополитическому положению и значению страны в мире и другим макропараметрам ближе всех. К ним относятся в первую очередь США и Китай.
Эти страны полностью перестроили организационно-технологическую структуру всей перерабатывающей промышленности еще к середине 80-х гг XX века. В ее ходе на базе крупных предприятий с замкнутым циклом производства были созданы:
Относительно малочисленные сборочные предприятия производители конечной продукции, работающие по контрактам с потребителями;
Узкоспециализированные предприятия -производители комплектации, работающие по субконтрактам с изготовителями конечной продукции.
Узкая специализация при постоянной загрузке обеспечила предприятиям-комплектаторам интенсивное использование, быструю амортизацию и обновляемость оборудования. Именно это предопределило появление и эффективную эксплуатацию станков с ЧПУ ОЦ, ГАПов, обеспечило скачок производительности труда и сменяемости производства не только у предприятий-комплектаторов, но и у производителей конечной продукции.
На выпускающих предприятиях остались сборка, окраска, наладка, упаковка и лишь отдельные производства компонентов, несущие в себе ключевые ноу-хау. Это резко сократило сроки и изменило саму концепцию создания и постановки на производство новых изделий, облегчило процесс их сертификации, увеличило гибкость и динамичность производства, повысило производительность труда и конкурентоспособность предприятий, сократило запасы комплектации на складах и ускорило оборачиваемость ресурсов в производстве.
Роль пускового механизма проводимой структурной перестройки сыграл малый производственный бизнес, обеспечивший:
Начальную социальную базу и наглядную агитацию за эффективные субконтрактные отношения;
Эффективное использование высвобождаемых основных средств (оборудование и в определенной мере производственных площадей).
Более того, развивающаяся система субконтрактации сама дала толчок дальнейшему развитию малого и среднего производственного бизнеса, сыграла фактически решающую роль в определении его роли и места в промышленном производстве развитых стран, существенно укрепила его позиции.
Развитие субконтрактации - мощный фактор структурной перестройки национальной экономики. Но если заключаются международные субконтракты, то это еще и механизм реальной интеграции в международную систему разделения труда. По экспертным оценкам, доля поставок комплектующих по субконтрактам во внешнеэкономическом обороте передовых зарубежных стран за последние 30 лет выросла многократно и сегодня колеблется от 15 до 45 %.
Одновременно со структурной перестройкой производства проводилась политика целенаправ-
ленной поддержки малого и среднего предпринимательства. В США объектами такой поддержки являются «стратегические бизнес-единицы» (СБЕ) - рисковые малые и средние предприятия, выделяющиеся из крупных фирм для реализации инноваций, в том числе и в порядке диверсификации. В случае успеха в СБЕ переливается капитал материнской компании, для которой направление рисковой деятельности становится профильным. Если СБЕ «умирает», то ее сотрудникам гарантирован возврат в состав материнской компании. Эти два варианта описывают «естественный» механизм агрессивной инновационной политики и эффективной структурной перестройки предприятий (по терминологии США -реинжиниринга). Пример его действия - Силиконовая Долина в Калифорнии, насчитывающая несколько тысяч предприятий самого разного масштаба.
Успех структурной перестройки был предопределен следующими факторами:
Стабильными отношениями собственности, наличием реального хозяина реструктурируемых предприятий, правомочного в принятии любых структурных решений и в распоряжении любым образом своей собственностью;
Трансформацией маркетинга из локальной функции продвижения производимого продукта на рынок в ведущую функцию управления предприятием как на стратегическом, так и на оперативном уровне;
Эффективной государственной поддержкой национального производителя.
Государственная поддержка проявилась в программных действиях правительств по направлениям:
Борьба на межправительственном уровне за внешние рынки и защита внутреннего рынка мерами тарифного и нетарифного регулирования, поскольку структурная перестройка дала мощный толчок росту производительности труда и увеличению выпуска товарной продукции, для которой нужен был сбыт;
Прямая и косвенная финансовая поддержка конкурентоспособных производств и приоритетных направлений национальной промышленности;
Решительные эффективные действия по сохранению и увеличению рабочих мест в национальной перерабатывающей промышленности при допуске на внутренний рынок иностранных фирм;
Помощь в своевременном создании национальной и международной инфраструктуры развития субконтрактных отношений;
Признание и обеспечение на практике равноправного положения предприятий различных форм собственности при получении заказов для государственных, региональных и муниципальных нужд.
Немаловажный вклад в развитие структурных преобразований внесло признание и обеспечение на практике равноправного положения предприятий различных форм собственности при получении государственных (федеральных), региональных и муниципальных заказов. Это равноправие хорошо иллюстрирует контрактная система США
С конца 90-х гг. в КНР начинают широко использоваться методы организационной реструктуризации, такие как слияние, объединение, аренда, подряд, акционирование, продажа, банкротство и другие. Происходит активный перелив капитала из убыточных в прибыльные предприятия. Немало государственных предприятий начали осуществлять переход от управления отдельными предприятиями к корпоративной системе управления через создание компаний; от управления товарными потоками к управлению финансовыми потоками; от управления предприятием единственным инвестором к управлению группой инвесторов. При всех этих изменениях роль государства остается весьма существенной. Так, например, доля государства в акционерном капитале создаваемых корпораций (аналоги российских ФПГ) и компаний должна быть не менее 51 %.
Комплексная реструктуризация российских промышленных предприятий с целью роста их конкурентоспособности в 90-е гг. стала самой трудной задачей переходного периода. Методы, которые главенствовали в приватизации, не создавали для этого достаточных стимулов. Не был также сформирован механизм, препятствующий оттоку капитала из компаний и перераспределяющий его в пользу реструктуризации. Теория и зарубежный опыт оказались не готовыми к формированию теоретической базы реструктурирования в условиях переходной экономики России. Фундаментальной ошибкой стало также непонимание различий между реструктуризацией отдельной фирмы в рамках устойчиво работающей рыночной экономики и реструктуризацией практически всей экономики или отдельных ее
секторов. Иллюстрацией различий между российскими и западными условиями проведения реструктуризации служит, например, следующая «цепочка». Когда осуществляется реструктурирование некой западной фирмы в экономике, работающей в условиях высокой занятости, увольнение работников оказывает позитивное в целом воздействие, как на работу самой фирмы, так и всей экономики. Уволенный относительно быстро находит новое рабочее место на предприятии, которому он действительно необходим. В результате общехозяйственная производительность труда возрастает. В условиях значительной безработицы и неразвитых рынков сокращение работников - абсолютно. Новую работу могут найти только единицы. Поэтому реструктуризация, вызывающая уменьшение занятых на конкретном производстве, неизбежно ведет к снижению общей производительности труда, хотя текущие затраты отдельной фирмы - сокращаются. Реализация проектов реструктуризации не должна вести по преимуществу к сокращению рабочих мест, так как это путь к падению общественной производительности труда.
В целом анализ опыта реструктуризации в США и Китае позволяет сделать следующие выводы:
1. Механизм реструктуризации отдельных хозяйствующих субъектов не может быть абсолютно универсальным, так как значительная их часть имеет специфические проблемы и поэтому предъявляет к проектам индивидуальные требования. Совершенно очевидно, что в проектах реструктуризации крупных и небольших предприятий, путем создания объединения, поглощения или наоборот разделения и выделения и т. д. используются различные методы и стимулы. В тоже время имеется определенный набор инструментов, при помощи которых можно сформировать необходимый механизм и соответственно блок, управляющий этим механизмом. Поэтому речь может идти, в первую очередь, о появлении новых приоритетов, использовании иных стимулов, т. е. модернизации системы управления в связи с новыми требованиями внешней среды. В настоящее время реструктуризация вступила во второй этап своего развития, который отличает, в частности: инициирование проектов снизу (а не сверху), т. е. самими предприятиями; реальное управление процессом руководителями предприятия (а не формальное); изменение источников финансирования проектами; изменение методов сти-
мулирования работы консалтинга (преимущественно по конечному результату) и другие.
2. Среди всех методов организационной реструктуризации особое место занимает реструктуризация путем создания ФПГ, холдингов, крупных акционерных компаний с перекрестной собственностью. На нынешнем этапе экономического развития они уже серьезным образом влияют на государственное управление, особенно на региональном уровне. Кроме того, широко идет процесс реанимации простейших форм монополий. Поэтому совершенствование управления механизмом реструктуризации неизбежно связано с существенной активизацией роли государства по контролю за этим процессом. Государственные чиновники должны работать так и в таких условиях, чтобы не стремиться в кратчайшие сроки перейти на службу в эти самые подконтрольные структуры. Монополии могут реализовывать свой положительный потенциал на благо общества, но, как правило, под эффективным прессингом государства.
3. В процессе реструктуризации экономики самой сложной и дорогой по стоимости решения является проблема реформирования гуманитарной инфраструктуры, т. е. массовое обучение персонала, формирование новых стимулов к труду адекватных рынку и т. п. В то же время при реализации российских проектов этой проблеме уделяется наименьшее внимание. На практике развитие человеческого капитала считается второстепенной задачей. Поэтому в российской экономике неразвитость гуманитарной инфраструктуры и как, следствие, низкий уровень заработной платы, падение квалификации труда и т. д. уже сегодня является одним из главных факторов, сдерживающих темпы реструктуризации и развития экономики.
4. Концепция модернизации и реструктуризации национальной экономики КНР, а также ее практическая реализация в течение 20 лет на начало XXI века является наиболее научно проработанной, социально взвешенной и самой успешной в экономическом плане реформой в современной мировой практике. Китайская реформа работает на благо государства и общества, а не отдельных элитных групп населения. Из китайской модели реструктуризации для российской реструктуризации практическую значимость сегодня имеют следующие блоки: ведущая роль государства в регулировании процессом и ее социальная направленность.